富友軟件解讀服裝企業信息化如何挑選合作伙伴

春玲服飾集團是浙江一家知名的休閑服生產銷售企業，集團成員企業有十多家，信息化程度參差不齊。前些年，靠著創始人江春玲的踏實肯干和膽識過人，春玲集團業績驕人。

但是在2005年集團內部的總結會上，董事局主席江春玲發言時，臉色不太好看。員工們知道近來服裝業行情不好，因換季而成處理品的服裝堆積如山，不過，具體積壓了多少就不得而知了。

事實上，這是一個驚人的數字。江春玲在高層會議上披露的一串數據讓大家坐立不安：2005年度，集團庫存服裝12萬件，價值4000萬元，其中半年以上的庫存占60%。

庫存只是表面現象，集團的問題遠不止這些：40多個分公司、2000個專賣店(柜臺)和3000多個合作伙伴的管理總會冒出無窮無盡的問題;在業內較早提出并付諸實施的網上定制業務也成了“做秀”，沒有帶來盈利;新品開發速度已經提到平均一周出一個系列，還是遠遠不能適應市場的需求，集團中的生產企業面對小眾化、個性化、快速生產的需求明顯還不適應，經常加班加點還是不能解決問題;多家生產企業與運輸公司之間的協同一直達不到比較和諧的狀態;集團財務控制也不夠通暢。總之，一句話，春玲服飾集團在前幾年所積累的優勢在2005年不僅沒得到發揮，似乎還有轉化為劣勢的趨勢。

董事局商議的結果就是通過信息化來解決這些千頭萬緒的問題，目標是打造一個服裝王國的平臺，將各個企業在用的各種軟件統一到同一個系統平臺中來。CIO唐建國是企業的創業元老，深得領導器重。他很清楚這樣戰略調整的壓力，大家都把希望寄托在他要運籌的這個新系統上。

董事局下了決心批準了1000多萬元的信息化專項預算，在經營欠佳的時候，有這個預算已經是很不容易了。2005年10月份，春玲終于通過招標落實了一個“門當戶對”的國際背景的管理軟件公司。無論是軟件的技術水平、在中國本土的服務能力和在這個行業的經驗都是春玲看好的。

可是兩個多月過去了，項目卻沒有正式啟動。原來，軟件公司先后推薦了三個項目經理都不符合唐建國的要求。唐建國的理由很簡單：我承認你們公司實力雄厚，軟件產品的功能也很好，但是對于用戶來說，比較終還是要看項目經理，再好的原料，廚師差勁的話也做不出好菜來。這個項目需要乙方的項目經理熟悉軟件，熟悉集團化管理業務，熟悉服裝行業……軟件公司犯了難，這些要求全部加在一個人身上，打著燈籠也找不著呀。

他們只能反復跟唐建國溝通，再三說明項目經理的工作重點是控制項目質量，不是個專業的工作，不能設置這么多要求。任憑軟件公司的人怎么說，唐建國就認準了一個理兒：雖然說信息化比較終要企業自己負責，但是春玲集團這么大的企業現在要借助信息化實現戰略轉型，容不得半點閃失，所以提出這個要求并不過分。

唐國強之所以這么堅持，還有一個原因，就是前兩年在一個子公司里面實施ERP的時候，他對軟件公司指派過來的項目經理就不太滿意，覺得那人除了溝通能力強、技術還不錯之外，其余都不行，企業管理方面的知識尤差。唐國強尤其反感那些飛行項目經理，同時負責幾個項目，來了之后，要到現場了解進度，找問題，效率奇慢。“沒有一個人在這里全程負責，幫助自己帶團隊，建機制，信息化效果是很難保證的。”唐國強慢慢得出了這個結論。

服裝行業競爭激烈，容不得這樣慢條斯理。現在選的這家軟件公司什么都好，就是項目經理難選，唐國強郁悶不已。前兩天的月度例會上，集團領導又問起項目情況，唐建國的回答讓江春玲不滿意，她要求，在春節后，不管選什么經理，項目必須立即啟動，事情耽誤不起。

唐建國嘆了口氣，他承認自己多少有些理想化色彩。一直以來，他都希望有一個能和他一起談戰略、梳理流程、干技術的人，像兄弟一樣做事情的人做項目的搭檔。現在堅持按這個標準去找，肯定是不行了，因為確實耽誤不起。他準備從軟件公司推薦的幾個項目經理中“矬子里面拔大個兒”了……

　　案例點評

中國企業信息化建設的過程往往不是單純的信息化問題而是伴隨著管理變革的問題。在本案例當中，春玲集團CIO唐建國先生的苦惱，許多企業的CIO應該都有同感，在信息化建設的過程中，往往乙方項目經理只是一個技術上比較過硬，善于溝通的人，但對于企業現實存在的管理問題，他往往難以提出有效的解決辦法;但項目又必須要上，因此，“矬子里拔將軍”只能是企業的無奈選擇。

那么究竟是什么原因使企業產生這樣的煩惱呢?分析任何問題都不能脫離其發生的環境。在本案例當中，春玲集團作為一家民營服裝生產銷售企業，雖然前些年實現了驕人的業績，但是，隨著市場競爭的日益激烈，企業內部隱藏的問題也逐步顯現。庫存過大等問題只是表面現象，解決這些表面問題的關鍵是進行與集團不同發展階段相匹配的管理變革，信息化在這一變革中將起到積極的促進作用。

一般意義上講，企業發展一般經歷四個階段，即起步階段、發展階段、轉型階段和成熟階段。隨著企業規模的逐漸擴大，企業的發展需要改變運作模式，對于民營企業而言尤為重要。從現實狀況看，春玲集團應該正處于發展階段，這個階段，企業亟待解決的首先是制定企業的長期發展戰略，完成相應的組織機構、管控模式調整和資源整合，特別是針對企業現實存在的管理問題進行流程梳理(或重組)。

在完成管理提升的基礎上第二步才是確定企業信息化需求，建立企業的信息化建設藍圖，分階段分步驟完成信息化建設。但從春玲集團董事會的決策上看，面對眾多的管理問題，春玲集團給出的藥方是在全集團實施ERP系統。信息系統是管理的手段和工具，如果管理不到位，信息系統即使實施也很有可能變成空殼。

在管理問題尚未解決的情況下將解決問題的希望寄托在ERP系統實施上無疑有賭博的意味。在這樣的壓力下，也就不難理解春玲集團的CIO唐先生希望乙方的項目經理是“一個能和他一起談戰略、梳理流程、干技術的人，像兄弟一樣做事情的人做項目的搭檔”了。從這個意義上說，唐先生的要求并非過分。

對唐先生的建議，集團決策者認真討論企業面臨的困難，明確盲目進行信息化建設的風險，首先進行管理變革，在此基礎之上，分兩步進行信息化建設。

在管理問題解決之后，乙方經理的選擇和合作問題相對來說就顯得容易了。一般來說，選擇乙方項目經理時，要求對方熟悉系統、具備豐富的制造業系統實施經驗、同時對項目整體具有良好的控制能力、具備良好的合作溝通能力。

ERP系統實施在與乙方項目經理合作過程中，為確保項目的順利進行，首先必須在合同中確立明確的項目進度(或里程碑)及檢驗標準作為分階段付款的條件;其次，在項目實施的過程中，應該理解軟件實施方和軟件的局限性，盡量減少二次開發造成的風險;第三，充分參與并利用實施方經驗培養企業的信息化隊伍;第四，確保管理層思想的統一和在全集團范圍內對項目倡導;第五，對于項目質量，隨時保持與實施方充分的溝通;第六，培養企業內部文化觀念和技能的轉變。當然，確保系統實施成功的因素還很多，難以窮舉，但做到以上六條就基本上能夠保證項目的順利進行。

從對春玲集團的案例分析中，可以看出，有類似情況的企業管理者應擺脫對信息化建設過高的期望值，信息化不可能、也不會包治百病，必須要從企業實際出發，扎扎實實的從內部管理著手，仔細分析企業管理瓶頸、完善企業運作模式，才是信息化建設的前提和保證。