任正非的華為與張瑞敏的海爾

說到中國企業，不能不提華為和海爾；說到華為和海爾，不能不提任正非和張瑞敏。從某種意義上說，這兩個企業就等于中國企業，這兩個人就等于中國老板。

華為和海爾，分別代表了兩類企業，一個是技術主導型企業，一個是營銷主導型企業，堪稱中國標本型企業。

兩種企業，兩種命運。中國企業99%屬于營銷主導型企業——營銷成為企業生存發展的比較關鍵因素；在企業存在過程中，營銷是不折不扣的第一角色。

企業關鍵詞

說到華為和海爾，人們立即會產生截然不同的聯想。華為的關鍵詞是低調、理性、務實；海爾的關鍵詞是高調、進取、變革。其中，低調和高調，是兩個企業比較顯著的區別。

企業個性與企業文化及企業戰略息息相關，當然，也與老板個性大有干系。我們經常看到張瑞敏出席各種社會活動，宣講他對企業管理的理解和主張；我們幾乎看不到任正非在這樣的場合現身，即使有，也一定悄無聲息。

我們常說，行為決定性格，性格決定命運。企業何嘗不是如此。一個企業的性格，決定這個企業比較終的命運。為什么很多中國企業“其成也速焉，其敗也忽焉”？為什么一些相當優秀的企業發展到一定階段就再也難有起色？我想，這里面一定有企業性格的因素在內。換言之，企業創始人及其繼承者的性格，深刻地影響著企業的命運。

顯然，任正非和張瑞敏的個性，極大地影響了華為和海爾的命運。

性格有內向、外向之分，內向、外向卻無好壞之別。但是，老板張揚的性格一般會導致企業急功近利；老板內斂的性格，則往往有助于企業內功的修煉。

技術型企業和營銷型企業

華為的本質是技術。海爾本質是營銷。

技術和營銷，是兩個迥然有別的概念。一般來說，做技術需要沉下心來，而營銷則需要拋頭露面。

技術和營銷的區別，還在于一個著眼于未來，一個風光于當下；技術建構企業核心競爭力，營銷追求銷量立竿見影的提升。

中國人喜歡做立竿見影的事情，總幻想今天播種明天收獲。尤其今天的中國，人心浮躁，耐得住寂寞默默做事的人少而又少。正因為營銷可以滿足浮躁者看得見的需求，所以，營銷在中國特別受歡迎，營銷老總在企業的地位總是比其他副總高半格。同理，因為絕大多數中國人耐不住寂寞，所以，沒有人愿意做基礎研究工作，在人們看來，這是“不出成績的事情”。所以，中國企業家喜歡說“我們在應用技術領域和外國已經沒有差距”，這是半句話，還有半句沒說，那就是“我們的基礎研究還很薄弱”。

實際上，基礎研究決定應用技術，沒有基礎研究哪來應用技術？我們的應用技術多半是買來的，沒有意義。

華為十年前以“低調”著稱，實際上是把心思用在了技術研究上，搞技術是不適合拋頭露面的，象楊振寧那樣到處風光，技術生命基本已終結。

天道酬勤。

華為的低調總是有收獲的，否則就是天不長眼。現在的華為，在國際市場攻城略地，即使金融危機也奈何不了它。背后的動力引擎，其實就是技術。

與華為剛好相反，海爾則已走過高速成長期。2006年之前，海爾保持年40%以上增速（據海爾宣傳資料），但是，從年營業額1080億元到1220億元，海爾用了3年時間。

海爾慢下來的這幾年，恰恰是華為快起來的幾年。

我們看看華為這幾年的成績單：

2000年，華為在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，當年海外市場銷售額1億美元。

2002年，華為海外市場銷售額上升至5.52億美元。

2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內市場，到2008年，華為銷售額的75%來自海外市場。

2007年，華為銷售收入達125.6億美元。

2009年上半年，華為合同銷售額達到157億美元，全年有望達到300億美元。

300億美元什么概念？約等于2040億人民幣（以目前匯率計算），遠遠超過海爾2008年的1220億元。

20年時間，華為銷售收入增長了140倍。

我們常說“從來沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨”，當然也沒有無緣無故的高速成長。華為與99%的中國企業不同，是因為它裝上了“技術”這臺引擎。看一個企業的技術實力如何，比較簡單的方法就是看這個企業的專利數量。據世界知識產權組織統計，華為在2008年專利申請公司(人)排名榜排名第一，LTE專利數占全球10%以上。

變革與改良

10年前海爾比華為走得快，現在華為比海爾走得快。什么原因讓兩個企業出現乾坤大扭轉？

這些年，我們不斷地看到海爾改革的消息，從“1000天流程再造”到“1+1+N模式”，再到“制造型企業向服務營銷型企業轉型”，海爾的生命歷程中幾乎和改革形影不離。改革，成了海爾一大特色。

但是，改革給海爾帶來的并不都是甜美。實際上，這些年，海爾改革有誤入歧途之嫌。頻繁的變動造成企業策略缺乏執行的連續性，很多改革的推行顯得不夠審慎和理性，多少有點“亂折騰”的意思。別的不說，僅就目前海爾正在推行的史無前例的“制造型企業向服務營銷型企業轉型”，就明顯缺乏成功幾率，把企業命運托付給一項不確定的戰略，是不是兒戲了一點？

在研究人士看來，海爾這場變革實際上是一場革命，等于把一切推翻重來。這樣的變革在全球企業發展史上鮮有前例，在中國企業界更是罕見，用“摸著石頭過河”來形容都有點過，因為根本沒有石頭可摸，風險系數極高。